ddd

Agilitat estratègica per a temps d’imprevistos (és a dir, gairebé sempre)

L’agilitat estratègica d’una empresa és la capacitat d’assumir compromisos estratègics però, a la vegada, mantenir-se àgil i flexible. En general seria la capacitat de tenir una estratègia a llarg termini, amb inversions a llarg termini i, a la vegada, ser capaços d’anar fins i tot en contra de l’estratègia per aprofitar una oportunitat de l’entorn o per eludir una amenaça. Si volguéssim fer una metàfora marinera, l’agilitat estratègica és la que permetria modificar el rumb del vaixell, fins i tot en sentit contrari al rumb necessari per arribar a la destinació, per tal d’aprofitar vents a favor, arribar a ports interessants, o per eludir la mala mar, els corrents difícils o els ports perillosos. L’agilitat estratègica ha de permetre a les empreses canviar, reinventar-se i transformar el seu model de negoci. Ha de ser una manera de prevenir l’estancament de l’organització i d’estar preparada perquè el canvi sigui més fàcil i ràpid, quan calgui. 

La combinació de l’estratègia amb l’agilitat estratègica implica la gestió d’unes certes paradoxes, és a dir, d’objectius que semblen contraposats, com l’estabilitat respecte a la flexibilitat, el compromís respecte al canvi, els processos establerts respecte als processos nous, etc. En altres paraules, la cerca de l’agilitat pot fer dubtar de fer inversions o de fer apostes a llarg termini, perquè ambdues coses impliquen compromisos que disminueixen la flexibilitat. I no apostar clarament per estratègies contundents i compromeses pot portar a les empreses a construir avantatges competitius febles, massa mediocres, que les portin al declivi. Per respondre a aquestes contradiccions de vegades es parla del concepte de lideratge paradoxal, que és capaç de buscar i trobar solucions creatives per gestionar aquestes contradiccions. Aquesta gestió, aquest lideratge, es basa en un canvi de “xip”, de pensar que les decisions no són entre “o bé una cosa o l’altra” sinó que cal buscar solucions que permetin “una cosa i l’altra”, per exemple el compromís i el canvi a la vegada. 

Com s’aconsegueix l’agilitat estratègica?

Per aconseguir agilitat estratègica, es recomana gestionar combinadament i de forma equilibrada tres tipus de capacitats: 

·   Detecció estratègica: capacitat de percebre els canvis estratègics (normalment de l’entorn, sovint amb relació als clients) amb nitidesa, consciència i atenció.

·  Unitat de lideratge: capacitat de l’equip d’alta direcció de prendre decisions ràpides i agosarades, sense caure en una competència excessiva entre directius que resulti en situacions “win-lose”.

·   Fluïdesa en els recursos: capacitat interna de reconfigurar capacitats (rutines, processos) i de reassignar recursos amb rapidesa (talent, finançament o altres actius). 

Si continuem amb la metàfora marinera, la detecció estratègica implica estar alerta de les prediccions, comprendre-les, ser conscient de les conseqüències i enfocar-se a prendre les decisions adients. La unitat de lideratge ha d’alinear les prioritats i principals mitjans del capità, els oficials, els altres càrrecs de coberta, els responsables de màquines i d’altres tripulants, per prendre les decisions que calgui per enfrontar-se als canvis, potser no previstos. I la fluïdesa de recursos voldrà dir que siguin capaços de canviar funcions a persones i equips, moure persones i màquines ràpidament, quan calgui. La formació dels tripulants (estratègia) els haurà preparat per a l’agilitat, amb diverses rutines de xafarranxo (de sinistre, de combat, d’abandonament de la nau, etc.).

L’agilitat estratègica i la dimensió de l’organització

Cada empresa tindrà el seu nivell i potser tipus d’agilitat estratègica, però segons la seva dimensió, és probable que tingui més facilitat o dificultat en algunes de les tres capacitats abans esmentades. En concret, la unitat de lideratge, per exemple, és més fàcil amb equips directius més petits, que són els que poden ser suficients per a empreses petites o mitjanes. En estructures de directius més grans, és més costós d’aconseguir equips reals de persones que col·laborin, més que no competeixin entre elles. La unitat de lideratge és més costosa, com a mínim pel simple fet de ser més persones a integrar, convèncer i alinear. 

La fluïdesa en els recursos també és una capacitat que empreses de dimensió més petita poden trobar més fàcil; sovint, organitzacions més petites es basen molt en la polivalència dels seus col·laboradors. En canvi, en empreses més grans les reestructuracions són més lentes, impliquen més persones, espais, i poden tardar més temps. 

Pel que fa a la detecció estratègica, la percepció de l’entorn de vegades necessita temps de qualitat, temps de prospecció i de valoració, el què és més probable d’aconseguir en empreses de més dimensió que en empreses més petites.

En resum, de les tres capacitats esmentades, la primera, la detecció estratègica sembla més assolible per part d’empreses grans. Al contrari, les altres dues capacitats, la unitat de lideratge i la fluïdesa de recursos, sembla que són més naturals o accessibles per a empreses de menor dimensió, que potser poden perdre aquestes capacitats si creixen molt.  

Potser us pregunteu, quina utilitat té aquesta explicació per a la meva empresa?

Si la teva empresa és de dimensió reduïda, procura aprofitar la unitat de lideratge i la fluïdesa de recursos i assegura’t que algú, normalment la direcció general, tingui temps i condicions per a la detecció estratègica.

Si ets una empresa gran, revisa la teva unitat de lideratge i la fluïdesa de recursos. Construeix equips de veritat, gestiona’ls, inverteix en ells perquè no perdin la unitat. Mobilitza els teus recursos perquè estiguin entrenats per als canvis. Experimenta amb el canvi i treu-ne lliçons. Pensa si t’interessa crear unitats més petites dins l’empresa, que treballin com a empreses petites, aprofitant la seva unitat de lideratge i la seva fluïdesa.

Si ets una empresa en creixement, pensa en el lideratge paradoxal, que el creixement no et faci perdre l’agilitat. No et conformis amb la idea que “no es pot tenir tot”. Pensa de quina manera pots créixer i, a la vegada, no perdre les virtuts que tenies de ser una empresa més petita. 

Per acabar, voldria permetre’m una certa llicència amb un tros de la lletra d’una cançó acabada de llançar, que conté uns versos que m’han semblat adients:

“Àgil. Corres cap al cim. Sembla que és tan fàcil. Però és més lluny del que has escrit. Canvis. Que no havies previst. Que posen a prova. El que estava decidit.”

Aquesta lletra correspon a la cançó titulada “Fràgil” de Sopa de Cabra, de febrer de 2020. La paraula “Àgil” és una llicència, en la lletra autèntica és “Fràgil”.


Pilar Marquès

Directora general de la Fundació UdG: Innovació i Formació

Directora de la Càtedra Cambra de l’Empresa Familiar de la Universitat de Girona