Les empreses són organismes vius en constant evolució, amb uns valors, principis i codi de conducta que van més enllà de la seva missió. Podríem dir, fins i tot, que són entitats amb una consciència pròpia que es posa de manifest en la forma de prendre decisions, organitzar-se i seleccionar i desenvolupar els equips.
El creixement posa contra les cordes tot aquest patrimoni i cal saber gestionar-lo correctament. A mesura que les organitzacions creixen, més persones s’incorporen als equips, provocant la necessitat d’adaptar el disseny organitzatiu i les estructures de comunicació, amb el risc que això suposa per l’erosió de la cultura de l’empresa. Els punts de conflicte apareixen en aquests moments on el projecte reclama afegir noves capes de management, provocant, inevitablement, pèrdues d’eficiència inicials, problemes de comunicació i alineació. I és que la transició entre diferents mides d’equip és un dels reptes més rellevants als que s’enfronta una companyia i que, com deia Tony Fadell, es pot dividir en quatre grans etapes que hem viscut a Kave Home:
– Etapa inicial, fins a 15-20 persones: tot l’equip es pot ubicar dins una mateixa sala i té un perfil multidisciplinari. Rarament existeix l’especialització perquè encara hi ha moltes incògnites de negoci a resoldre. No hi ha necessitat d’estructura de management ja que el fundador serveix de font d’inspiració i guia directa per a tothom. Per tant, és important incorporar talent de creació i no de gestió. La comunicació té lloc de manera natural i no existeix la necessitat de fer reunions d’alineació; tothom és partícep del que passa en tot moment. Sol ser l’etapa en què els emprenedors gaudeixen més: zero burocràcia, zero colls d’ampolla i, malgrat la falta de recursos i una posició “feble” al mercat, es té la sensació de tenir control i accés a tot el que passa dins l’empresa.
– Primera etapa de creixement, fins a 50 persones: la teoria clàssica del management diu que un responsable d’equip hauria de tenir un màxim d’entre 7 i 15 persones a coordinar directament. Així doncs, en aquest punt del projecte apareixen les primeres capes de management i part de l’equip fundador ha de començar a dedicar una part del seu temps a la gestió. Comencen a tenir lloc reunions on només hi participa part de l’equip i apareixen els primers desalineaments informatius. Sol ser un dels punts crítics en el desenvolupament de qualsevol projecte; ja no és una empresa tan petita com en períodes anteriors, pel que el control total comença a ser un eufemisme, però tampoc és suficientment gran com per poder desenvolupar estructures gaire complexes o protocol·litzar la companyia.
– Segona etapa de creixement, fins a 150 persones: aquest és el nombre màxim de relacions estables que, segons l’investigador Robin Dunbar, pot mantenir un individu. Un cop les organitzacions passen de 50 persones, apareixen per primera vegada unes figures fins aleshores desconegudes: els directors de directors, rols molt diferents als dels responsables d’equips. L’èxit en la selecció i gestió d’aquests perfils determinarà una part molt important de la capacitat de creixement de la companyia, i és cabdal tenir en compte que seran perfils radicalment diferents als necessaris en fases més inicials del projecte (talent de creació vs talent de gestió). Els “sub equips” es comencen a desenvolupar amb idiosincràsies i sistemes de treball adaptats a les seves necessitats, i entra en joc la hiper especialització. Les reunions d’alineació entre equips es multipliquen i és necessari començar a formalitzar tots els processos i projectes. A part de la selecció de perfils sènior de gestió, és imprescindible que l’equip directiu dediqui temps a definir els canals i sistemes de comunicació, així com l’estructura de les reunions, presentacions i gestió de projectes, tots enemics històrics de l’eficiència operativa.
– Tercera etapa de creixement, fins a 500 persones: arribats a aquest punt, l’empresa es converteix, inevitablement, en una “empresa d’empreses”. Diferents projectes es desenvolupen en paral·lel i, sovint, competeixen per tenir preferència d’accés als mateixos recursos de l’empresa. Els processos i reunions que abans eren imprescindibles i tan eficients ara es tornen improductius i impossibles de gestionar.
Aquesta última etapa, la que el company Jordi Geli va definir de forma excel·lent com a “la pubertat de Kave”, ha suposat tres anys de gran esforç i de prova-error per definir canvis profunds a nivell organitzatiu i operacional: hem creat nous òrgans de govern, hem estructurat les capes de lideratge de la companyia, hem eliminat reunions i n’hem creat de noves, entre d’altres accions. Tot plegat per arribar a la conclusió que ara cal tornar a replantejar-nos moltes coses de nou. Tornem a la casella de sortida, vaja, però amb l’energia i ambició intacta de fer front a una nova etapa del projecte.
A casa ens hem equivocat i seguirem equivocant-nos molt. Diuen que l’error és senyal inequívoc de moviment, de creació. No obstant, per tal que un projecte sigui creïble i pugui perdurar en el temps navegant per les diferents etapes que siguin necessàries, el meu pare m’ha demostrat que és imprescindible que el lideratge es basi en dues màximes: ser transparent i conseqüent, claus de l’èxit de tota empresa. De la mateixa manera que és impossible creure que una empresa de 500 persones es pot gestionar i organitzar igual que una empresa de tant sols una dotzena, és impossible creure que cap projecte pot progressar sense líders transparents i conseqüents amb les seves accions i decisions. Líders que siguin capaços d’aixecar la mà i assumir responsabilitats, i que facin partícips als equips en tot moment del procés de canvi.
Francesc Julià
CEO a Kave Home
Membre dels grups Alta Direcció, Comercial i Màrqueting i Carlemanys Junior