La gran dimissió: els “pobrets” i els “tu rai”

Als Estats Units, més de 38 milions de persones han deixat la feina durant el 2021. Els experts ho atribueixen a molts factors: Treballadors que han retardat la transició de canvi de feina per la incertesa del mercat durant la pandèmia, precarietat laboral, fricció després de mesos de grans càrregues de feina, entorns de treball tòxics o cercar més flexibilitat en la vida personal-laboral.

Tot i que els estudis i enquestes semblen indicar que a Espanya no es produirà un efecte de les mateixes proporcions, (bàsicament perquè les dades d’atur, els salaris i la protecció de les lleis laborals no són com les d’Estats Units), si que és cert que totes les empreses amb les que parles noten més moviment al mercat, sortides involuntàries i dificultat per contractar perfils.

Davant d’aquesta situació, hi ha els que es preocupen perquè marxa la gent de l’equip, i els que es preocupen de quant tarda RH en cobrir la vacant. Entenc aquestes preocupacions, però el que ens ha d’ocupar sobretot a les direccions de les empreses és si es queden les persones que volem que es quedin i en menys mesura, però també, si marxen les persones que no aporten a l’organització… o pitjor, les que resten. I el més important: tenir clar quines són les unes i les altres.

Jo tinc una teoria d’estar per casa per identificar-les que es diu “el pobret i el tu rai”. Entenguem com a “pobret” aquella persona que, com deia Einstein, té un problema per a cada solució. I els “tu rai”, com a les persones que ens treuen les castanyes del foc. Si categoritzem algú com a “pobret” som més benevolents amb els seus errors, solem assumir part dels seus problemes com a nostres, o fins i tot, l’excusem dient-nos que no està prou motivat o no el sabem gestionar prou bé. En canvi, aquells que ràpidament (perquè aquests es veuen ràpid) etiquetem com a “tu rai”, els carreguem de responsabilitats (a vegades dels pobrets), donem per fet que poden amb tot i no els dediquem tant temps… perquè es clar… ells rai!

Doncs resulta que fa poc he descobert que aquesta teoria té un nom tècnic que li ha posat un dels meus gurus de capçalera, en Xavier Marcet. Ell n’anomena la “meritocràcia inversa”, i ho explica dient que els que aporten més a una organització, a cops no tenen la sensació de tenir un reconeixement equivalent, sinó que l’agenda dels managers la colonitzen els tòxics, o en la meva teoria “els pobrets”.

No es pot retenir tothom, però ens hem d’assegurar, o al menys preocupar, de conservar els “tu rai”, les persones clau de l’organització. I no he dit els llocs clau. Durant molt de temps els de RRHH hem anat explicant que són les persones les que s’han d’adaptar als llocs i no al revés. Doncs, salvant les línies generals de les funcions principals d’un lloc de treball, no és mai així. Els llocs es fan, creixen o es dilueixen, en funció de les persones que els ocupen. Descomptant l’efecte que el lideratge o anti-lideratge té sobre les persones i el seu rendiment, cal tenir present que ningú fa la teva feina si tu ja l’has fet, ningú assumeix les teves responsabilitats si tu les has complert, i per tant, no valen excuses, sobre-arguments, ni queixes, si no venen acompanyades de resultats i solucions. En canvi, quanta estona dediquem a atendre excuses i argumentaris diversos dels “pobrets” a les nostres empreses?

Si ens volem ocupar de que es quedin els que volem que es quedin, hem d’actuar sobre dues pràctiques igual de perverses a l’hora de gestionar persones: Una, és dedicar la major part de temps i esforços als que porten més problemes que solucions (al final de l’article us compartiré la recepta que en Marcet va aplicar en aquests casos). I l’altra, és dedicar el mateix temps i esforç a tothom per igual. En aquest altre cas, la solució és acabar amb el “cafè per a tots”. Aquesta pràctica que pot semblar democràtica i equitativa és clarament la més senzilla d’aplicar i la més fàcil de defensar (per exemple davant la pròpia llei laboral, els sindicats o els mateixos equips). Aparentment porta menys problemes, però amaga un virus perillós: posa el llistó comú de l’exigència i l’excel·lència per la part baixa.

Això si, conservar les persones clau implica tenir managers disposats a gestionar incomoditats, capaços de mirar els ulls dels seus equips i tenir el valor de ser honestos i explicar-los que la injustícia seria tractar tothom igual, malgrat la seva aportació i compromís no ho sigui. I si, ara si, parlem de lideratge! Per exemple, deia Laszlo Bock, Director de persones de Google del 2006 al 2016, que pagar igual a tothom implica “pagar de més als pitjors empleats i pagar de menys als millors” i per tant defensava i practicava una política que anomenava “pagar injustament” on dues persones ocupant el mateix lloc podien cobrar amb un ventall de diferència d’entre el 300 i el 500%. És a dir, l’antítesi del cafè per a tots.

I per acabar… Com va resoldre en Marcet la meritocràcia inversa? Diu que va prendre una decisió radical: “No pot ser que no tingui temps pels que em treuen les castanyes del foc. L’aixeta de l’agenda, s’ha acabat! I vaig començar a dedicar el meu temps a la gent molt compromesa”.

No és massa diferent del que alliçonava la super Nany fa uns anys: reforça els comportaments positius i deixa d’atendre les rebequeries. Doncs tan senzill com això. Proveu la recepta d’en Marcet, és alliberadora. I potser sense grans i complexes polítiques de retenció del talent, aconseguirem que es quedin els “tu rai” i si ha de marxar algú… que siguin “els pobrets”.

 

Maria Saló
Directora de recursos humans a Frit Ravich
Membre del grup Gestió de persones